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Porque Falham Muitos Sistemas de Gestão da Qualidade IV

Na sequência do desenvolvimento dos 15 tópicos sobre “Porque Falham Muitos Sistemas de Gestão da Qualidade”, que iniciámos em Setembro passado, nesta newsletter será abordado o nº 4.


4. Visão, missão e valores mal definidos ou mal comunicados


1) Introdução


A visão dos/as líderes implica a compreensão do passado e do presente, oferecendo linhas orientadoras para o futuro em termos de acção e de interacção. Para tal, deve ser capaz de atrair os/as colaboradores/as pela inteligência e pelo coração, dando a conhecer:

  • Quais as crenças específicas ou nucleares que caracterizam a organização? Valores
  • O que é hoje a organização e o que aspira ser? Missão
  • Qual o empenhamento actual e para onde vai? Finalidades

 

Segundo Collins e Porras (“Building your Company’s Vision”, HBR, Set./Out. 1996) pode dizer-se que a visão é constituída por uma ideologia nuclear que inclui valores nucleares e uma missão, e por uma perspectivação ambiciosa, motivante e audaz do futuro entre 10 e 30 anos. Outros/as autores/as colocam a missão em primeiro lugar, o que tem lógica em especial quando se trata de organismos públicos em que a missão é publicada no Diário da República.

É comumente aceite que capacidade mais importante para um/a director/a executivo/a é ser um/a bom/a definidor/a de estratégias e, no que respeita ao seu comportamento, ser capaz de transmitir uma visão muito forte.

 

2) Valores

Parafraseando Will e Ariel Durant em “As Lições da História”, Quigley (Vision: How Leaders Develop it, Share it & Sustain it, Mc Graw-Hill, 1993) define os valores de uma organização como “ as regras ou orientações pelas quais uma organização exorta os seus membros a comportarem-se de modo consistente com a sua ordem, segurança e crescimento.” Algumas organizações sentem por vezes também a necessidade de identificar os princípios que norteiam a sua existência, os quais são regras de natureza moral que podem confundir-se com os valores de outras organizações. Exemplos de princípios são a lealdade, justiça, solidariedade, veracidade, entre outros.

Os princípios e os valores são os elementos mais importantes da visão, precedendo a missão e as finalidades (objectivos de longo prazo), quer em termos lógicos, quer na prática. Daí estarmos a assistir à deslocação da ênfase na missão para os valores, contexto no qual a QTEL teve a oportunidade de realizar para alguns dos seus clientes actividades outdoors orientadas para a identificação e vivência dos valores, bem como para a determinação do modo de “medir” o grau de vivência desses valores.

As principais falhas das organizações no que respeita aos valores são as seguintes:

  • não identificação destes e sua imposição baseada na moda, o que impede que sejam comunicados e partilhados de um modo eficaz;
  • decisões e actuações que contrariam os valores estabelecidos e comunicados; devem ser definidas estratégias e tácticas coerentes com os valores e não o contrário. Não podemos esquecer que são os valores que proporcionam o cimento que aglutina uma organização à medida que ela cresce, descentraliza, diversifica, se expande globalmente e desenvolve a diversidade no local de trabalho.


3) Missão


A missão de uma organização deve ser consistente com os valores que partilha, com os meios de que dispõe e, acima de tudo, deve realçar a dignidade de cada um dos seus membros. O não cumprimento destes requisitos origina normalmente disfunções relevantes. A missão está muito relacionada, e na fase inicial da sua vida pode até mesmo coincidir, com a sua própria razão de ser. No caso das empresas, apesar de todas elas deverem ser rentáveis não é propriamente o fazer dinheiro que consegue atrair, mobilizar, nortear e reter colaboradores/as excelentes, pelo que há necessidade de identificar os elementos impulsionadores que permitam traçar novos caminhos. Foi assim que a TMN passou a MEO, distinguindo-a de uma empresa simplesmente vendedora de serviços de telefones móveis e que a Walt Disney definiu como finalidade fazer as pessoas felizes, em vez de fazer bonecos animados.

Collins e Porras (op. cit.) dão como receita para identificar a finalidade nuclear (core purpose) de uma organização perguntar até cinco vezes porquê a partir da indicação daquilo que ela faz. Assim, p.e., uma empresa que comercializa licenças de telemóveis, considera isso importante para facilitar o acesso das pessoas a redes de comunicações, o que permite pôr as pessoas mais facilmente em contacto umas com as outras, por forma a resolver situações graves ou de segurança e contribuindo para a melhoria das relações (humanas e/ou profissionais). Daqui pode decorrer facilmente a finalidade de tornar melhor a vida das pessoas, pondo-as mais perto umas das outras. Talvez seja por isso que a NOKIA estabeleceu como missão o lema “connecting people”.



4) Comunicar a Visão

O poder da visão não pode ser atingido na sua plenitude, o que é frequente, se não for compreendida por todos/as dentro da organização, na medida em que é um factor importante de inspiração e motivação, facilitando ainda a coordenação dos agentes da mudança.

Situações em que os/as gestores/as de topo afirmam ter gasto imenso tempo a comunicar a visão e em que poucos níveis abaixo quase ninguém sabe o que isso é são frequentes; e até podem ter escrito artigos, promovido a elaboração de vídeos e feito algumas sessões de esclarecimento. O problema está em que isso é visto muitas vezes como manobra para atingir o poder ou como algo que choca frontalmente com a prática que evidenciam. A ultrapassagem destes obstáculos passa muito pela mudança da actuação dos/as gestores, que cada vez mais têm de assumir comportamentos de líder, seja pelo exemplo, seja abandonando práticas assentes em “eu sou o/a chefe…”.

Um outro problema na comunicação da visão está por vezes na forma como é redigida, não sendo capaz de transmitir ideias força e o sentido de urgência necessário. Assim, p.e., dizer “queremos ser uma empresa com produtos e serviços que batam a concorrência pelas suas características técnicas e funcionais, com particular relevo para o ciclo do produto/serviço e para o tempo de resposta” é um enunciado que embora contendo ideias importantes não consegue transmitir essas ideias de uma forma suficientemente simples que permita uma interiorização imediata. Não teria maior impacte dizer “queremos ser líderes pela qualidade, prontidão no mercado e tempo de resposta”?
 
O carácter inspirador da visão é importante, sendo sobejamente conhecidas a afirmação de Henry Ford, ao prometer construir um automóvel ao alcance de todas as bolsas que proporcionaria o desfrutar em família dos prazeres dos grandes espaços que Deus criou, e a frase de Bill Gates de que iria pôr um computador em cada secretária. A simplicidade é, pois, de enorme importância, e quando enunciada com paixão e convicção, associada a metáforas e repetida com insistência por diferentes vias, permite uma comunicação mais eficaz. Assim, parece-nos mais inspirador para um gabinete de arquitectos/as dizer “os nossos projectos serão reconhecidos como verdadeiras catedrais” do que “distinguir-nos-emos por conceber edifícios belos e duráveis, que constituirão uma referência no futuro”. No que respeita à repetição, importa sublinhar a importância de no dia-a-dia aproveitar numerosas oportunidades para relacionar assuntos e acontecimentos com a visão que se pretende comunicar, não só para explicar situações que desenquadradas da visão seriam dificilmente entendidas, como para reforçar o comprometimento com essa visão.

Embora possa por vezes haver dificuldades em comunicar a visão que resultam de limitações intelectuais ou culturais das pessoas-alvo, ou da resistência destas à mudança, pode dizer-se que o principal problema está na deficiente transmissão pelos gestores/as, seja pelo pouco tempo dedicado ao assunto, seja pela falta de convicção com que o fazem. É que para conseguir a eficácia nessa transmissão há que gastar normalmente centenas de horas e que ser capaz de responder positivamente a perguntas sobre o futuro, em termos pessoais (capacidades, esforço, benefícios, entre outros), das outras pessoas (oportunidades, futuro previsível, dificuldades,…) e das relações com estas (amizade/inimizade, lealdade, sentimento de usar ou estar a ser usado,…). A tarefa mental é de longe a mais simples, e para esta a ajuda de um/a consultor/a pode ser útil, mas os espinhos surgem no campos das emoções, pelo que a maior parte do tempo deve ser gasto a lidar com os problemas desta índole.

Importa também referir que nunca devem ser deixadas sem explicação quaisquer situações contraditórias da mensagem que se pretende transmitir, mas que não é possível resolver de imediato. Embora essas explicações possam ser mal usadas por alguns, contribuirão sem dúvida para reforçar a credibilidade e a confiança da maioria. Há ainda que referir a importância do feedback neste processo comunicacional, na medida em que é descurado com frequência, em virtude dos custos em tempo associados, mas cuja ausência tem sido saldada nalguns casos por custos incrivelmente altos.

Por último, citando Collins e Porras (op.cit.) é preciso não esquecer que “[c]onstruir uma empresa visionária requer 1% de visão e 99% de alinhamento”.

 

Eng.º Moitinho de Almeida

Junho de 2014

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