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Porque Falham Muitos Sistemas de Gestão da Qualidade III

Na sequência do desenvolvimento dos 15 tópicos sobre Porque Falham Muitos Sistemas de Gestão da Qualidade, que iniciámos em Setembro passado, nesta newsletter será abordado o nº 3.


3. Fraco entendimento do que é a gestão por processos e de como esta se integra na gestão sistémica da organização.


1) Introdução

A gestão por processos só começou a constar como requisito da ISO9001 a partir do ano 2000. Pretendeu-se então adoptar uma das melhores práticas de gestão em uso nas melhores organizações, prática esta que tinha como principal finalidade acabar com as barreiras interdepartamentais, mais vulgarmente chamadas capelinhas. Com efeito, ao procurar-se que o funcionamento das organizações seja concretizado por conjuntos de actividades interligadas entre si e com objectivos comuns de valor acrescentado (definição de processo), sob a coordenação de um/a “dono/a de processo”, passou a ser possível fazer convergir as actividades desenvolvidas a nível dos departamentos para objectivos de ordem superior, com os/as responsáveis departamentais a assegurar que os seus/uas representantes nos processos em que estão envolvidos/as desempenhem da melhor maneira as tarefas pelas quais são responsáveis.

Note-se porém que a forma como os processos são geridos já era um dos itens avaliados na atribuição do prémio Baldridge, criado nos EUA, em meados da década de 80, para galardoar as empresas que se evidenciam pela sua qualidade total, bem como na atribuição do prémio europeu EFQM (equivalente em Portugal ao PEX), criado no início dos anos 90 com a mesma finalidade.

Associado à gestão por processos surgiu também com a ISO9001:2000 o requisito da melhoria contínua, que encontrou na gestão por processos um terreno excelente para progredir, na medida em que levou ao estabelecimento de indicadores para os processos, bem como de objectivos e metas na óptica da melhoria. Se bem que a norma de referência refira apenas a melhoria da eficácia, na prática muitas organizações estabeleceram indicadores também orientados para a melhoria da eficiência e, por vezes, da flexibilidade.


2) Como se revela o fraco entendimento da gestão por processos e a sua não integração na gestão sistémica das organizações.

2.1) A estrutura e funcionamento dos processos são fictícios.
Os conceitos atrás expressos contribuíram de modo relevante para a melhoria de muitas organizações que estavam arreigadas às ISO que antecederam a versão de 2000, mas continuaram a ser como que ignorados por muitas outras que se limitaram a fingir que estavam organizadas por processos, mantendo na prática o mesmo tipo de organização que tinham anteriormente e por vezes até mantendo alguns procedimentos tais como os de Controlo de Documentos e de Auditorias Internas. Algumas destas organizações quando se lhes pergunta qual o processo responsável por estes procedimentos não sabem responder.

2.2) A gestão da qualidade não está suficientemente interiorizada pela gestão de topo como uma das áreas com maior relevância estratégica, o que se traduz com frequência no estabelecimento de diferentes graus de exigência na gestão do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) e da organização. Sendo certo que as mais recentes ISO9001 admitem que o SGQ possa fazer parte de um sistema mais amplo de gestão, o que sucede é que isso poucas vezes ocorre quando o âmbito do SGQ não abrange toda a organização. Quantas são as organizações que ao fazerem periodicamente o seu ponto de situação principal integram nessa actividade a análise dos aspectos que obrigatoriamente devem fazer parte da Revisão pela Gestão? Lembro uma afirmação de James Harrington, um dos grandes nomes mundiais da Qualidade, ao elogiar o presidente de uma grande empresa que nas reuniões com os/as gestores/as de topo se permitia ir embora, entregando a condução dessa reunião a outro/a, após terem sido debatidos os assuntos ligados à Qualidade. Alegava esse presidente que o principal estava tratado pelo que a sua presença já era dispensável.

Como recomendação sugiro que a gestão de topo inclua os objectivos e metas da Qualidade no desdobramento dos seus objectivos estratégicos, tendo como pano de fundo a MISSÃO, VISÃO e VALORES, tema que iremos abordar em maior detalhe no tópico “Visão, missão e valores mal definidos ou mal comunicados”.

2.3) O/a Representante da Gestão (nos termos da ISO9001) e os/as “donos/as dos processos” não têm muitas vezes a autoridade ou as competências de liderança e de comunicação interpessoal necessárias para que os processos tenham e atinjam objectivos ambiciosos.

2.4) Os métodos geralmente utilizados na melhoria dos processos são muito “soft”, na medida em que estão assentes em objectivos pouco ambiciosos que podem ser atingidos com métodos desse tipo. Assim, a maioria das organizações limita-se a utilizar técnicas tais como brainstorming, diagramas de Ishikawa e gráficos de Pareto, cuja importância é relevante e necessária quando os desvios face ao pretendido são elevados, mas que são insuficientes em trabalhos de optimização mais apurada. Costumo dizer que quando estamos no Polo Norte qualquer passo que demos leva-nos para Sul e algo de parecido se passa com a melhoria.

2.5) As equipas de melhoria dos processos não têm a composição adequada em termos das competências necessárias. É importante que essas equipas tenham elementos com competências diversificadas, tais como iniciativa, gestão de projectos, motivação, gestão do tempo, comunicação interpessoal, gestão de conflitos e técnicas de melhoria.

2.6) O desconhecimento das melhores práticas aplicáveis (benchmarking), sejam elas no mesmo ramo de negócio ou em actividades idênticas em negócios diferentes (competitive benchmarking). Trata-se de lacunas que podem ser compensadas mediante a participação em organismos associativos e o recurso a empresas especializadas em prestar este tipo de informação no estrito cumprimento da regulamentação existente. Assim, essas empresas fornecem a indicação de quais as entidades que participam no estudo e informa o cliente do seu posicionamento em relação a todas elas sem as identificar.

Na próxima newsletter ficará a saber porque é que é importante definir e comunicar bem a visão, a missão e os valores da organização.

Eng.º Moitinho de Almeida

Março de 2014